Почему одни платформы процветают, а другие нет

Что Alibaba, Tencent и Uber рассказывают нам о процветающих сетях. Пять отличительных черт.

В 2016 году Didi стала крупнейшей в мире компанией по каршерингу, совершив 25 миллионов поездок в день в Китае и превзойдя совместные ежедневные поездки всех других компаний по каршерингу по всему миру. Компания достигла этого рубежа, объединившись в 2015 году со своим внутренним конкурентом, Kuaidi, и вытеснив Uber с китайского рынка после ожесточенной и дорогостоящей битвы. С полностью уничтоженной конкуренцией Didi постепенно начала увеличивать свою рентабельность, сокращая субсидии водителям и пассажирам.

Но как только компания начала выходить на прибыльность, в начале 2018 года Meituan, гигантский игрок в сфере онлайн-офлайн-услуг, таких как доставка еды, продажа билетов в кино и бронирование поездок, запустил собственный бизнес в Шанхае. Meituan не взимал с водителей плату за использование своей платформы в течение первых трех месяцев, а затем забирал только 8% их доходов, в то время как Didi - 20%. Водители и пассажиры устремились к новой услуге. В апреле Диди нанес ответный удар, войдя на рынок доставки еды в Уси, городе недалеко от Шанхая. За этим последовала дорогостоящая ценовая война, при которой многие блюда продавались практически за ни за что из-за больших субсидий от обеих компаний. Вот вам и прибыльность Диди.

Диди получала и другие удары. В марте 2018 года картографическое подразделение Alibaba - Gaode Map, крупнейшая навигационная служба в Китае - открыла бизнес по совместному использованию автомобилей в Чэнду и Ухане. Он вообще не взимал плату с водителей, а в июле начал предлагать пассажирам возможность заказа нескольких услуг по вызову пассажиров. Между тем, Ctrip, крупнейшая китайская туристическая онлайн-служба, в апреле объявила, что ей была предоставлена ​​лицензия на предоставление услуг по вызову автомобилей по всей стране.

Почему огромные масштабы компании Didi не остановили ее конкуренцию за услуги по организации поездок в Китае? Почему этот рынок не стал победителем, как предсказывали многие аналитики? Более того, почему некоторые платформы бизнесса, такие как Alibaba, Facebook и Airbnb, процветают, в то время как Uber, Didi и Meituan, среди прочих, тратят деньги?


Что позволяет цифровым платформам бороться с конкуренцией и увеличивать прибыль?

Чтобы ответить на эти вопросы, вам необходимо понимать сети, в какие сети встроена платформа. Факторы, влияющие на рост и устойчивость компаний, занимающихся платформами (и цифровых операционных моделей в целом), отличаются от факторов традиционных компаний.

Начнем с того факта, что во многих цифровых сетях стоимость обслуживания дополнительного пользователя незначительна, что существенно упрощает масштабирование бизнеса. А поскольку большая часть операционной сложности сетевой компании передается на аутсорсинг поставщикам услуг на платформе или обрабатывается программным обеспечением, сложности по созданию и росту стоимости обычно не связаны с человеческими или организационными факторами - еще один важный отход от традиционных моделей. В конечном итоге в бизнесе цифровых сетей сотрудники не предоставляют продукт или услугу - они просто проектируют и контролируют автоматизированные операции, основанные на алгоритмах. Устойчивое конкурентное преимущество в большей степени зависит от взаимодействия между платформой и сетью, которую она организует, а не от внутренних факторов на уровне компании. Другими словами, в экономике с цифровой связью долгосрочный успех продукта или услуги во многом зависит от здоровья, защищенности и доминирования экосистемы, в которой они работают.

И как учит Диди, цифровой платформе зачастую легче достичь масштаба, чем поддерживать его. В конце концов, преимущества, которые позволяют платформе быстро расширяться, работают на ее конкурентов и всех, кто хочет выйти на рынок.

Менее общепризнанным является тот факт, что сила сетевых эффектов может сильно различаться и может влиять как на создание ценности платформы, так и на захват. Когда сетевые эффекты сильны, ценность платформы продолжает резко расти вместе с количеством участников. Например, по мере увеличения числа пользователей Facebook увеличивается количество и разнообразие интересного и актуального контента. Однако, как мы обнаружили в ходе исследования, игровые приставки демонстрируют лишь слабые сетевые эффекты. Это связано с тем, что видеоигры - это бизнес, основанный на продуктах, которые являются хитами, а для успешной платформы требуется относительно немного продуктов-хитов. Общее количество доступных игр не так важно в продаже консолей, как наличие нескольких подходящих игр. На самом деле, даже новичок с небольшим техническим преимуществом (и хорошей командой по развитию бизнеса) может украсть значительную долю рынка у своих конкурентов. Это объясняет, почему в 2001 году новая Xbox от Microsoft представляла такую ​​угрозу для доминирующей в то время Sony PlayStation 2, и почему каждая консоль с годами увеличивалась и уменьшалась на рынке, попеременно занимая лидирующие позиции.

Что еще более важно, сила сетевых эффектов может меняться со временем. Windows - классический пример. В период расцвета персональных компьютеров в 1990-х годах большинство приложений для ПК были «клиентскими», то есть фактически существовали на компьютерах. В то время сетевые эффекты программного обеспечения были сильными: ценность Windows резко возросла, поскольку количество разработчиков, пишущих для нее приложения, выросло, превысив 6 миллионов на пике ее популярности. К концу 1990-х годов Windows, казалось, стала ведущей платформой. Однако по мере развития интернет-приложений, которые работали в разных операционных системах, сетевые эффекты Windows уменьшились и барьеры для входа падали, что позволило операционным системам Android, Chrome и iOS набрать силу на ПК и планшетах. Поставки Mac также начали расти в середине 2000-х, увеличившись к концу десятилетия более чем в пять раз. Такой поворот событий иллюстрирует, что когда сетевые эффекты действующего лица ослабевают, то ослабевает и его рыночная позиция.

Однако фирмы могут разрабатывать функции, которые усиливают сетевые эффекты. Например, компания Amazon на протяжении многих лет встраивала в свою бизнес-модель различные виды эффектов. В начале обзорные системы Amazon генерировали одни и те же побочные эффекты: по мере увеличения количества отзывов о продуктах на сайте пользователи стали чаще посещать Amazon, чтобы читать отзывы, а также писать их. Позже торговая площадка Amazon, которая позволяет третьим лицам продавать продукцию пользователям Amazon, создала перекрестные сетевые эффекты, в которых покупатели и сторонние продавцы привлекали друг друга. Между тем система рекомендаций Amazon, которая предлагает продукты на основе прошлых покупательских предпочтений, усилила влияние масштаба компании за счет постоянного изучения предпочтений потребителей. Чем больше потребителей используют сайт, тем более точные рекомендации может дать им Amazon. Хотя эффекты обучения обычно не распознаются как сетевой эффект как таковые, они действуют во многом так же, как и те же побочные эффекты, и могут увеличивать барьеры для входа.

В исследовательском проекте с Синьсинь Ли из Университета Коннектикута и Эхсаном Валави, докторантом Гарвардской школы бизнеса, мы обнаружили, что структура сети влияет на способность платформенного бизнеса поддерживать свой масштаб. Чем больше сеть фрагментирована на локальные кластеры и чем более изолированы эти кластеры друг от друга, тем более уязвимым становится бизнес для проблем. Рассмотрим Uber. Водителей в Бостоне больше всего волнует количество гонщиков в Бостоне, а гонщиков в Бостоне в основном волнуют водители Бостона. За исключением тех, кто часто путешествует, никого в Бостоне не волнует количество водителей и гонщиков, никого в Бостоне не волнует количество водителей и гонщиков скажем, в Сан-Франциско. Это позволяет другой службе совместного использования поездок легко достичь критической массы на местном рынке и добиться успеха благодаря дифференцированному предложению, например по более низкой цене.

Действительно, помимо своего конкурента Lyft на национальном уровне, Uber сталкивается с рядом местных угроз. Например, в Нью-Йорке конкуренцию ей составляют Juno и Via, а также местные компании такси. Диди также сталкивается с рядом сильных соперников во многих городах.

Теперь давайте сравним рынок Uber с рынком Airbnb. Путешественников не волнует количество хозяев Airbnb в их родных городах; вместо этого их волнует, сколько их в городах, которые они планируют посетить. Следовательно, сеть более или менее представляет собой один большой кластер. Любой реальный претендент на Airbnb должен будет выйти на рынок в глобальном масштабе, повышая узнаваемость бренда по всему миру, чтобы привлечь критические массы путешественников и хозяев. Поэтому выход на рынок Airbnb становится более дорогостоящим.

Отказ от посредничества, при которой участники сети обходят концентратор и подключаются напрямую, может стать большой проблемой для любой платформы, которая получает ценность напрямую из сопоставления или путем облегчения транзакций. Представьте, что вы нанимаете уборщика дома с такой платформы, как Homejoy, и довольны его обслуживанием. Неужели ты действительно вернешься в Хоумджой, чтобы снова нанять того же человека? Если пользователь нашел подходящее совпадение, у него мало стимулов для возврата на платформу. Кроме того, после получения достаточного количества клиентов с платформы для заполнения своего графика уборщику дома эта платформа больше не понадобится. Это была именно та проблема, которая обрекла компанию Homejoy, которая закрылась в 2015 году, через пять лет после основания.

Какая сетевая структура более защищена?

Некоторые цифровые сети фрагментированы на локальные кластеры пользователей. В сети Uber пассажиры и водители только время от времени общаются с участниками сети за пределами своих городов. Но другие цифровые сети глобальны; на Airbnb посетители регулярно общаются с хозяевами по всему миру.

Платформы в глобальных сетях гораздо менее уязвимы для проблем, потому что новым конкурентам сложно выйти на рынок в глобальном масштабе.

Платформы использовали различные механизмы для предотвращения отказа от посредничества , такие как создание условий обслуживания, запрещающих пользователям проводить транзакции за пределами платформы, и блокирование обмена контактной информацией. Airbnb, например, скрывает точное местоположение и номера телефонов хозяев до тех пор, пока не будут произведены платежи. Однако такие стратегии не всегда эффективны. Все, что делает платформу более громоздкой в использовании, может сделать ее уязвимой для конкурентов, предлагающих оптимизированный интерфейс. Некоторые платформы стараются избегать дезинтеграции, повышая ценность ведения бизнеса на них. Они могут облегчить транзакции, предоставляя страховку, условное депонирование платежей или средства связи; разрешать споры; или отслеживать действия. Но эти услуги становятся менее ценными, когда между пользователями платформы растет доверие, и стратегии могут иметь неприятные последствия, когда потребность в платформе уменьшается.

По мере того, как платформа улучшала свою систему оценки репутации, доверие между клиентами и фрилансерами становилось все более крепким, а дезинтермедиация становилась все более частой, компенсируя прибыль от лучшего соответствия.

Некоторые платформы решают проблему рисков дезинтермедиации, внедряя различные стратегии сбора информации о ценности с различными результатами. Thumbtack, торговая площадка, соединяющая потребителей с местными поставщиками услуг, такими как электрики и учителя игры на гитаре, взимает плату за привлечение потенциальных клиентов: клиенты размещают запросы на сайте, а поставщики услуг отправляют им расценки и вносят взносы Thumbtack, если эти клиенты отвечают.

Эта модель имела ценность еще до того, как обе стороны соглашаются работать вместе, и помогла спасти компанию от увядания, как Homejoy. Сегодня Thumbtack обрабатывает транзакции на сумму более 1 миллиарда долларов в год. Обратной стороной модели дохода является то, что она не мешает обеим сторонам строить долгосрочные отношения за пределами платформы после сопоставления.

Alibaba применила другой подход к своей платформе электронной коммерции Taobao. Когда Taobao вышла на рынок в 2003 году, EveryNet eBay занимала более 85% китайского рынка потребительских товаров. Однако Taobao не взимала плату за листинг или транзакции и даже создала службу обмена мгновенными сообщениями Wangwang, которая позволяла покупателям задавать вопросы напрямую продавцам и торговаться с ними в режиме реального времени. В отличие от этого, EachNet взимал с продавцов комиссию за транзакции и, поскольку он был обеспокоен отсутствием посредничества, не допускал прямого взаимодействия между покупателями и продавцами до тех пор, пока продажа не была подтверждена. Неудивительно, что Taobao быстро заняла лидирующие позиции на рынке, и в конце 2006 года eBay закрыл свой китайский сайт. Сегодня Taobao продолжает предлагать свои рыночные услуги C2C бесплатно и получает прибыль за счет доходов от рекламы и продаж программного обеспечения для магазинов, которое помогает продавцам управлять своим онлайн-бизнесом.

После оценки того, что он может потерять до 90% своего бизнеса из-за дезинтеграции, китайский рынок аутсорсинга ZBJ, который был запущен в 2006 году с моделью взимания 20% комиссии, начал искать новые источники дохода. В 2014 году компания обнаружила, что многие новые владельцы бизнеса использовали его сайт, чтобы получить помощь в разработке логотипа. Как правило, следующей работой, которую должны были выполнить эти клиенты, была регистрация бизнеса и товарных знаков, которую начала предлагать платформа. Сегодня ZBJ является крупнейшим провайдером регистрации товарных знаков в Китае - услуги, которая приносит фирме более 70 миллионов долларов годового дохода. Компания также значительно снизила комиссии за транзакции и сосредоточила свои ресурсы на росте своей пользовательской базы, а не на борьбе с дезинтеграцией. Как показывает опыт ZBJ, который сейчас оценивается более чем в 1,5 миллиарда долларов, когда дезинтермедиация представляет собой угрозу, предоставление дополнительных услуг может работать намного лучше, чем взимание комиссии за транзакции.

Когда множественная адресация широко распространена с каждой стороны платформы, как это происходит при вызове на автомобиле, платформе становится очень трудно получать прибыль от своего основного бизнеса. Uber и Lyft постоянно подрезают друг друга, соревнуясь за пассажиров и водителей.

Действующие владельцы платформ могут уменьшить множественную адресацию, заблокировав одну сторону рынка (или даже обе стороны). Чтобы поощрять эксклюзивность, и Uber, и Lyft давали бонусы на многих рынках людям, которые совершили определенное количество поездок подряд, не отклоняя, не отменяя ни одного или не отключаясь от сети в часы пик. И в то время как поездки продолжаются, обе платформы предоставляют водителям новые запросы на посадку очень близко к местам высадки пассажиров, что сокращает время простоя водителей и, следовательно, искушение использовать другие платформы. Тем не менее, из-за изначально низкой стоимости внедрения нескольких платформ, множественная адресация по-прежнему широко распространена в сфере совместного использования поездок.

Попытки предотвратить множественную адресацию также могут иметь непредвиденные побочные эффекты. В одном исследовательском проекте Фэн и Хуэй Ли из Университета Карнеги-Меллона изучили, что произошло в 2011 году, когда Groupon переоборудовала свой счетчик сделок, который отслеживает количество людей, подписавшихся на конкретное предложение на их сайте, чтобы показать неоднозначные диапазоны, а не точные цифры. После этого LivingSocial стало труднее идентифицировать и переманивать популярных торговцев на Groupon. В результате LivingSocial стала предлагать все больше эксклюзивных предложений. Исследование показало, что хотя Groupon удалось снизить уровень множественной адресации на стороне продавца, потребители с большей вероятностью будут посещать оба сайта, потому что на них было меньше пересекающихся предложенийк, а для нескольких домов это обходилось дешево.

Другие подходы, кажется, работают лучше. Давайте еще раз посмотрим на индустрию видеоигр: производители консолей часто заключают эксклюзивные контракты с издателями игр. Что касается пользователей платформ, то высокие цены на консоли и услуги по подписке, такие как Xbox Live и PlayStation Plus, уменьшают стимулы игроков к использованию нескольких домов. Снижение уровня множественной адресации по обе стороны рынка снизило интенсивность конкуренции и позволило производителям консолей быть прибыльными. Amazon, предоставляющая услуги по выполнению заказов сторонним продавцам, взимает с них более высокую плату, если их заказы поступают не с торговой площадки Amazon, что стимулирует их продавать исключительно на ней. Amazon Prime, который предоставляет подписчикам бесплатную двухдневную доставку по многим товарам, помогает компании снизить склонность онлайн-покупателей использовать услуги нескольких поставщиков.

Во многих ситуациях лучшей стратегией роста платформы может быть подключение различных сетей друг к другу. В любом платформенном бизнесе успех зависит от привлечения большого количества пользователей и сбора данных об их взаимодействиях. Такие активы почти всегда могут быть ценными в различных сценариях и на различных рынках. Используя их, фирмы, добившиеся успеха в одной отраслевой вертикали, часто диверсифицируются в разные направления бизнеса и улучшают свою экономику. Это основная причина, по которой Amazon и Alibaba вышли на столь многие рынки.

Когда владельцы платформ подключаются к нескольким сетям, они могут создать важную синергию. Alibaba успешно объединила свою платежную платформу Alipay со своими платформами электронной коммерции Taobao и Tmall, предоставив столь необходимые услуги как покупателям, так и продавцам и укрепив доверие между ними. Alibaba также использовала данные о транзакциях и пользователях Taobao и Tmall для запуска новых предложений через свое подразделение финансовых услуг Ant Financial, включая систему кредитных рейтингов для продавцов и потребителей. А информация из этой рейтинговой системы позволила Ant Financial выдавать краткосрочные потребительские и торговые кредиты с очень низкими показателями недостатка средств. Благодаря этим кредитам потребители могут приобретать больше продуктов на платформах электронной коммерции Alibaba, а продавцы Alibaba могут финансировать больше товаров. Эти сети взаимно укрепляют рыночные позиции друг друга, помогая каждой сети поддерживать свой масштаб. Действительно, даже после того, как конкурирующая платформа Tencent предложила конкурирующую услугу цифрового кошелька WeChat Pay через свое приложение WeChat, Alipay оставался привлекательным для потребителей и продавцов из-за тесного взаимодействия с другими сервисами Alibaba и Ant Financial.

При оценке возможностей, связанных с платформой, предприниматели (и инвесторы) должны проанализировать основные свойства сетей, которые она будет использовать, и рассмотреть способы усиления сетевых эффектов. Также очень важно оценить возможность минимизации множественной адресации, построения глобальных сетевых структур и использования сетевых мостов для увеличения масштаба при одновременном снижении риска дезинтермедиации. Это упражнение осветит основные проблемы, связанные с ростом и поддержанием платформы, и поможет деловым людям разработать более реалистичные оценки потенциала платформы по извлечению выгоды.

Что касается Didi и Uber, то наш анализ не дает больших надежд. Их сети состоят из множества высоко локальных кластеров. Они оба сталкиваются с безудержной многократной адресацией, которая может ухудшиться по мере выхода на рынки большего числа конкурентов. Возможности создания сетевого моста - их лучшая надежда - пока имели лишь ограниченный успех. Они смогли установить мосты только с другими высококонкурентными предприятиями, такими как доставка еды и продажа закусок. (Например, в 2018 году Uber заключил сделку о размещении автоматов Cargo по продаже закусок в своих автомобилях.) И неизбежный рост числа беспилотных такси, вероятно, затруднит для Didi и Uber сохранение своей рыночной капитализации. Сетевые свойства превосходят масштаб платформы.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за январь – февраль 2019 г.