Метрика человеческих ресурсов: как ежегодная оценка персонала негативно сказывается на сотрудниках

Конец года. Начало следующего. Праздники. Времяпровождение с семьей. Праздничный период может быть загружен и единственное, чего люди ожидают меньше всего, это заполнять отчеты по ежегодной оценке персонала.

Я проснулся от праздничного похмелья и увидел, что моя почта разрывается от запросов на проведение ежегодного оценивания персонала с коротким дедлайном. Учитывая гибкую методологию разработки таких отчетов и фактор изменений, которые эти же отчеты выявляют, то я думаю, что такой ежегодный процесс приносит небольшую пользу.



Каждый день я оцениваю, изменяю, рассматриваю и корректирую эффективность сотрудников и это очень помогает им пройти через все изменения, которые привносит в их рабочую жизнь такая гибкая методология. Это натолкнуло меня на мысль, "А не наносят ли организации вред самим себе в результате этого процесса, ведь они не настраивают себя на постоянное улучшение?" Процесс ежегодной оценки эффективности персонала является преградой на пути организации к непрерывному совершенствованию. Я желаю, чтобы в новом году организации определили путь, по которому они будут следовать и заменили аттестацию сотрудников тем процессом, который приводит как целую организацию, так и каждого сотрудника в отдельности, к непрерывному развитию.
Смысл гибкой методлогии состоит в том, чтобы организация больше стремилась к открытому диалогу со своими сотрудниками, нежели организации процессов и ведению документации по оценке их работоспособности.

Типичный годовой процесс оценки результатов начинается в конце ноября с выбора людей, от которых будет получена обратная связь, и заканчивается в конце марта, с выплатой поощрения и возможного бонуса. Благодаря этому, существует очень жёсткий дедлайн на то, чтобы определить свои цели на следующий год (сообразно целям и задачам компании), так же, как и на обсуждение этих целей с менеджером и получение от него одобрения. Люди стали так хорошо понимать этот процесс, что они начали обманывать систему, определяя свои цели в последние минуты для того, чтобы максимизировать выплату своего поощрения, или даже планируя покинуть компанию после выплаты бонуса (а зачем вообще оставаться с таким низким повышением зарплаты?). В результате, эти шаги вызывают только эгоистичное отношение, что не позволяет расти и развиваться человеку, и уж тем более не позволяет ему способствовать росту и развитию компании. Они, скорее, запускают процесс изменения системы таким образом, что максимизирует личную выгоду и минимизирует развитие как сотрудника, так и организации в целом. Подумайте о времени, необходимом для постановки таких больших и детализированных целей, а затем запланировать конкретное время для обсуждений их с менеджером, чтобы доказать, что ты достиг их. Все это просто для того, что ты смог получить свой бонус. Те, кто хочет расти и двигаться дальше, по любой причине, будут ждать до пенсии пока не получат свой бонус, создавая при этом культуру "садись и жди бонуса".
Немецкая компания, производитель программного обеспечения "SAP" отказалась от оценивания эффективности персонала в 2016 году. Начальник отдела кадров немецкой компании "SAP", Вольф Фасснах, считал этот процесс помехой к открытому и результативному диалогу с персоналом. Этот оценочный процесс один из самых ярких примеров того, как фокусировка на работоспособности персонала может иметь негативный результат для работников и организации.
Являются ли деньги мотиватором? Да, возможно. Проведя несколько исследований, американский писатель Дэниел Пинк выяяснил, что деньги действительно являются мотивирующим средством. Но такое средство мотивирует иначе. Для тех сфер трудовой деятельности, где требуются работники умственного труда, деньги мотивируют до тех пор, пока они не почувствуют удовлетворение. Кроме этого, людей также мотивирую другие вещи, которые могут быть разделены на 3 области: независимость, мастерство, и цель. Процесс ежегодного оценивания работоспособности персонала коренным образом исходит из веры в то, что деньги являются важнейшим мотиватором и это напрямую связано с ежегодной выплатой поощрения и бонусами. Во многих организациях, темами диалога с руководством больше являются ежегодное оценивание персонала, выплата поощрений и бонусов, чем развитие. Взаимодействие руководства и персонала больше похоже на ростовщические отношения и поиск клиентов ради денег, а не для опыта и развития. Для того, чтобы полностью избавиться от этого неэффективного метода руководства, организациям необходимо не только обратить внимание на то, что правильно, но также вести прозрачную и честную внутреннюю политику. Если это случится, взаимодействие между работниками и руководством будет строится на следующих принципах:
1
Независимость
Понимание тех вещей, которые работники интеллектуально труда находят интересными и которые позволяют им выполнять больше подобного рода работы.
2
Мастерство
Обсуждение рабочих сфер, работники могут расширить свои знания для того, чтобы развить себя, команду или организацию.
3
Цель
Постановка целей и видения организации, команды и сотрудника таким образом, чтобы быть уверенным в том, что работника умственного труда мотивирует крупная цель.
В исследовании, которое провела Международная аккредитованная профессиональная школа глобального бизнеса при Университете Северной Каролины в Чапел-Хилле, обнаружили, что сегодняшние работники ищут наставничества среди экспертных руководителей. Они хотят, чтобы менеджеры целенаправленно и непрерывно обучали их. Решающим фактором для роста и постоянного развития работника, команды и организации, является взаимодействие между персоналом и руководителями. Взаимодействие, которое направлено на оценку работоспособности и выплату поощрения создает среду, где мотивацией для работы больше служат деньги, чем развитие. Такая установка создаст эгоистичную культуру, которая поставит потребности компании в последнюю очередь.
У каждого есть пример того, как работая в команде можно было горы свернуть. Формирование такой команды требует времени и установки на непрерывное развитие. Доказано, что проектные команды не являются эффективными. Почему это так? Такие команды обучают оперативному реагированию и совместной работе в критической ситуации. Когда у таких коллективов трудные времена, они, наконец, начинают работать вместе. Обычно в то время, когда проект заканчивается. Затем цикл повторяется и все начинается с начала, с новыми людьми.

Согласно такой установке, мы не можем оценивать команды, поэтому мы оцениваемлюдей. Если бы в организациях существовали кроссфункциональные и самоорганизованные команды на постоянной основе, тогда можно было бы оценивать работоспособность целой команды. Это позволило бы развиваться и расти целой команде, а не индивидуальным лицам. Оценивание работоспособности, основанное на личности, приводит к эгоистичным установкам, а не к сотрудничеству, и ставит личные достижения выше, чем командные. Возможность оценивания команд помогает сфокусироваться на целях организации и максимизировать ее ценность. Конечная оценка команды основана на разработке продуктов и программного обеспечения. Это прведет к эффективности, сотрудничеству и ответственности всей команды, а также организации. Оценивание работоспособности команды способствует непрерывному развитию, а еще это максимизирует ценность организации. Топ компании больше состоят из сильных и сплоченных команд, нежели из отдельных гениев. Метод оценивания эффективности целой команды создаст установку на формирование полезной атмосферы сотрудничества, чтобы улучшить организацию.

Поэтому, ежегодные отчеты по оцениванию персонала - плохая идея. Они приводят к слабому взаимодействию между руководителями и работниками, фокусируясь больше на личной выгоде, нежели на ценностях команды и организации, а также ограничивают развитие как отдельного сотрудника, так и целой организации. Как мы можем исправить это? Существует 5 шагов, выполнив которые, ваша команда сможет сделать непрерывное развитие частью оценочных процессов:

1
Формируйте постоянную кроссфункциональную и самоорганизованную команду
Дайте возможность командам определять, планировать, создавать, и размышлять совместно. Через эту призму направляйте их искать лучшие пути сотрудничества, ответственного отношения к друг другу, чтобы создавать лучшее качество конечных продуктов, поставив на первое место развитите команды, а затем личное.
2
Применяйте подход ПДПН (Планирование, Действие, Проверка, Регулировка), чтобы анализировать работоспособность
Обучайте такому методу руководящих лиц и работников умственного труда для того, чтобы достигать развития команды, которое приведет к личностному развитию. Позволяйте им устанавливать небольшие целенаправленные ориентиры (Планировать) и работать согласно этим ориентирам (Действовать). Измерьте и оцените (Проверьте), были ли эти цели достигнуты эффективно. Постоянно изменяйте и дорабатывайте (Регулируйте) ваши ориентиры, направленные на результат.
3
Применяйте Гибкую методологию разработки для составления оценочных отчетов
A. Проводите демонстрации – используйте это время для рассмотрения разработанного программного обеспечения\конечного продукта, показывая, насколько команда и каждый сотрудник ценен для организации.
 B. Демонстрируйте, Оценивайте и Адаптируйте – это метод критической оценки для непрерывного совершенствования, который используют для постоянного развития людей и команд. Применяйте этот ретроспективный метод для развития командной и личной эффективности.
 C. Спринт Исследований и Планировании – Используйте этот спринт, который происходит в каждом инкременте программы(10 недель) для того, чтобы проводить ретроспективное оценивание с командой и руководителями и не делать поспешных шагов на пути достижения мастерства в сфере развития человека, команды и организации.
4
Платите сотрудникам достаточно для того, чтобы не обсуждать вопросы увольнения
Платите конкурентную заработную плату и предоставляйте прозрачность в диапазонах вознаграждений. И тогда, разговоры о деньгах и об увольнении будут происходить в крайних случаях. Это истребит жадность внутри организации, приведет к сотрудничеству и к установке на непрерывное развитие среди всех сотрудников. Беспокоитесь об уходе людей? Запомните: Независимость, Мастерство, Цель. Деньги не являются единственным мотиватором.
5
Формируйте надежных  профессиональных лидеров
Развивайте лидеров, чтобы обучать работников умственного труда. Позвольте им понять, что мотивирует людей. Позвольте им понять и передать видение организации и команды. Дайте им время вкладывать в организации самые большие инвестиции людей через взаимодействие, а не рутинные процессы.
Я надеюсь, что это помогает понять идеи о неэффективности ежегодного процесса по оцениванию людей. Подумайте о своей организации и команде, и позаботьтесь об использовании некоторых концепции Гибкой методологии разработок для того, чтобы продолжать развивать людей, команды и организации.
Подумайте о своей организации и команде, и позаботьтесь об использовании некоторых концепции Гибкой методологии разработок для того, чтобы продолжать развивать людей, команды и организации.

Больше полезных статей в рассылке

Подписка в один клик, никакого спама
Наши контакты
E-mail: info@mymonday.by
sales@mymonday.by
Тел.:
+375 29 5767723