Подписывайся на наш Инстаграм и Телеграм-канал с полезными вакансиями
Close

Как стартапы создают технологии

Всем привет, меня зовут Мохиб Джафри, и сегодня я немного пообщаюсь с вами и, надеюсь, в конце успею ответить на пару вопросов. Я хочу поговорить:
о том, как стартапы создают технологии,
о двух руководящих тематических исследованиях, которыми я использовал сам, работая в Тесла в прошлом году,
о работе в одной из моих собственных компаний под названием Seed Labs, ранее Iris.
Сегодня я хочу поговорить о трех основных факторах. Первый - это концепция проверенного обучения, и в основном это то, как мы создаем культуру и систему в инженерной организации, которая уделяет приоритетное внимание обучению на каждом этапе пути. Второе, о чем я хочу поговорить, - это управление инновациями. Это действительно интересная концепция того, за что отвечает генеральный директор или кто-то, кто возглавляет технологическую компанию, с точки зрения качества интегрирования и управления технологией на микроуровне, в сравнении с тем, что значит руководить видением стартапа на высоком уровне. И, наконец, я хотел бы вкратце рассказать об инструментах. Существует очень много инструментов: инструменты для повышения производительности, программное обеспечение для управления проектами, программное обеспечение для разработчиков. И я хотел бы поделиться некоторыми из своих наработок в этой области.

Итак, немного о себе. Как я уже сказал, меня зовут Мохиб, я получил степень бакалавра в области электротехники и вычислительной техники в Гарвардском университете. И в настоящее время я нахожусь в отпуске после получения степени магистра также в области электротехники и вычислительной техники, также в Гарварде. На данный момент я являюсь соучредителем Seed Labs. Наша цель в Seed состоит в том, чтобы заниматься благотворительностью для как можно большего числа людей в мире, привнося передовые финансовые технологии и первый мобильный потребительский опыт в пространство благотворительности, которое является очень недооцененным пространством с точки зрения того, где происходят инновации.
Большая часть моего опыта довольно равномерно распределена между хард-кором, аппаратными средствами и большим количеством программного обеспечения. Мне нравится притворяться, что я пишу на своем сайте какие-то забавные мысленные эксперименты. Что касается моего прошлого, то оно у меня было довольно запутанное, что привело меня с самого начала учебы в Гарварде к тому, что я имею сейчас. Я начал в школе с проекта под названием «VHacks», который был первым хакатоном, проведенным в Ватикане. До сих пор это все еще кажется безумием, но так оно и было на самом деле: мы сотрудничали с Католической церковью.

У нас даже был папа Римский во время своего ежегодного воскресного благословения, который заявлял о нас всей толпе, и все это транслировалось по телевидению по всему миру. Мы собрали 120 хакеров со всего мира и кучу денег, чтобы привести их туда, и весь хакатон был сосредоточен на социальном воздействии. Речь шла о том, как мы используем классные технологии для создания чего-то хорошего, что помогает людям.

И, естественно, это привело к тому, над чем я работал дальше – созданию технологий для благих целей. Я работал в стартапе под названием «Tembo education”, и все наше внимание было сосредоточено на текстовых сообщениях и очень примитивных смартфонах, которые широко распространены во многих развивающихся странах. Мы хотели решить проблему доступности образования, разработав всемирно известное образование для детей младшего возраста, предоставляемое с помощью SMS. Поэтому я передал большую часть машинного обучения и других протоколов безопасности в Tembo, переехал, быстро поработал в «Boeing space», где я был действительно опытен в электротехнике, занимался созданием космических и военных прототипов. А потом я принялся за работу в Gravity.co , которая делает реактивные ранцы. И потом нас переносит в карантинные 2020-е, или «ревущие 20-е», как мы, возможно, будем говорить об этом времени в будущем.

Я начал работать в Тесла в начале 2020 года, получил степень магистра и начал с гигафабрики, где мое внимание было в основном сосредоточено на робототехнике. Мы только что представляли совершенно новую модель Y, и это было действительно захватывающе. Наша команда столкнулась с проблемой увеличения в 2, в 4 раза количества автомобилей, которые мы производили в день. Так что робототехника и автоматизация сыграли в этом огромную роль. Затем, поскольку завод собирался закрыться, я решил немного поменять свое рабочее направление внутри Тесла и присоединился к аппаратной команде автопилота в качестве менеджера программ. Там мне было действительно интересно. Довольно шокирует то, как мало людей руководят аппаратной командой автопилота, которая влияет и руководит видением самостоятельного вождения для миллиардов людей. Во время моего пребывания там нам пришлось поработать над некоторыми интересными проектами. Нам удалось запустить полностью автономное вождение: сидя в своей Тесла, вы можете включить полное автономное вождение, и она доставит вас до определенных пунктов назначения без каких–либо ваших вмешательств. Мы также должны были сделать несколько довольно крутых изменений в архитектуре камеры и в некоторых элементах архитектуры радара. И есть несколько новых интересных проектов, о которых я не могу говорить, которые определенно появятся на радаре Тесла.
Через некоторое время я решил сосредоточиться на нескольких второстепенных проектах, которые я создавал, и действительно превратить их в полноценные предприятия. Первое, о чем мы говорили, - это рассмотрение концепции того, насколько сложно поддерживать и деловые, и личные отношения в Интернете. Мы рассматривали это с двух точек зрения: сначала мы создали персонального менеджера по взаимоотношениям для мобильных устройств с очень приятным пользовательским интерфейсом, а затем мы создали многофункциональный мессенджер под названием “Messages”.

Я думаю, что красота строительных технологий и социального потребительского пространства - это то, что ведет к следующему: вы делаете 15, 20, 30 небольших изменений, и в конечном итоге вы создаете что-то совершенно другое, и это потрясающе. Итак, то, что мы сейчас создаем, называется «Seed Labs» – филантропия для 99%. Мы вернемся к этому попозже.

Наверное, о себе уже более чем достаточно. Во время этого выступления я обязательно расскажу несколько историй из моего собственного стартапа в Тесла. И прежде чем мы углубимся в проверенное обучение, я, наверное, начну со слов о том, что многое из того, о чем я хочу поговорить сегодня, - это просто интересный набор фреймворков, которые я изучил на своем опыте работы с аппаратным и программным обеспечением. Я ни в коем случае не являюсь философом или лидером мысли – я просто нахожу действительно интересные фреймворки, которые я нахожу полезными, и я рад поделиться этим со всеми вами.

Поэтому я думаю, что первое, о чем действительно стоит поговорить с точки зрения того, как стартапы создают технологии, - это проверенное обучение. Оно взято непосредственно из невероятной книги Эрика Райса «Бизнес с нуля», и я бы настоятельно рекомендовал вам всем прочитать ее. Но в общих чертах, все зависит от того, сможете ли вы доказать с помощью реальных цифр, с помощью реальных честных данных, что вы раскрываете какую-то настоящую правду о том, как работает ваш бизнес или сфера, в которой вы работаете. Я думаю, что когда мы склонны оптимизировать бизнес-решения или технологические решения, часто обучение не является частью этого уравнения. Но то, что, я надеюсь, убрано из этого раздела выступления, заключается в том, что обучение - это в значительной степени единственное, что здесь имеет значение. Есть куча других оптимизаций, но они находятся на микроуровне. Все зависит от того, приближаемся ли мы к истинам, которые открывают интересные бизнес-идеи, которые мы затем можем использовать для дальнейшего развития нашего бизнеса. Итак, вопрос, над которым я много думаю, заключается в том, какие системы мы создаем, какие рамки мышления мы используем для более частого и интенсивного проверенного обучения. Было бы ужасно, если бы у вас был только один шанс на все. Так как же нам создать такой мир, в котором мы могли бы продолжать это делать? С учетом этого я думаю, что одним из важных ответов на этот вопрос является цикл обратной связи «создавать, измерять, учиться». Это невероятно важный цикл обратной связи. Это не один из тех 30-шаговых технологических процессов, которые любят предлагать большинство менеджеров проектов или генеральных директоров. Я думаю, что это действительно можно свести к трем наиболее фундаментальным элементам: вы создаете что-то, вы измеряете, как это работает, и вы узнаете, подтвердились ли ваши гипотезы о том, чего вы хотите достичь.
Начиная с элемента создавать, в промышленности мы постоянно используем термин «минимально жизнеспособный продукт», и вкратце я бы определил минимально жизнеспособный продукт как то, к чему пользователь прикасается в конце дня. Продукт - это то, к чему в конечном итоге прикасается ваш пользователь или, возможно, ваш клиент. Но я хочу подчеркнуть, что здесь действительно не имеет смысла говорить только о минимально жизнеспособном продукте. На самом деле все дело в программе. Все дело системах, инфраструктуре, процессах принятия решений, которые приводят вас к тому моменту, когда пользователь впервые прикасается к новому продукту.

Поэтому я хочу расширить это определение и поговорить больше за его пределами. Но, начиная с минимально жизнеспособного продукта, который, мне кажется, является основой для понимания того, как вы быстро отправляете что-либо, вы начинаете с каркаса – это уровень эскизов, это более технический продукт, здесь могут быть очень слабые системные требования. И когда у вас есть что-то вроде каркаса того, как продукт должен выглядеть, как он должен себя чувствовать, как ему нужно функционировать, мы обычно переходим к макету. Макет нефункционален, но выглядит реальным. И, конечно же, затем мы переходим к прототипу, который является тем, как выглядят реальные продукты.

Таким интересным способом, который Тесла использует изо дня в день, является каркас. По сути, мы фактически разделяем наши команды для решения всех этих различных задач. Каркас - это очень ранняя стадия: когда мы разрабатываем новейшую модель S или любой новый автомобиль Тесла, мы тщательно размышляем о том, будет ли этот автомобиль пятиместным или семиместным, будет ли он грузовиком, какой это будет грузовик, какая будет форма, как может выглядеть шасси. Этим занимается наша студия дизайна в Лос-Анджелесе, возглавляемая знаменитым главным дизайнером Францем. С помощью этого вы создаете свой первый цикл обратной связи, который вы передаете тем, кого мы назвали командой интеграции. Вот как мы могли бы воплотить это в реальность, и именно здесь создается макет. Вероятно, это могло бы быть рендерингом из глины или даже рендерингом модели поверхности в 3d-компьютерном дизайне, но на самом деле это то, как будет выглядеть кибер-грузовик в конце дня. Конечно, это только поверхность – только то, к чему можно прикоснуться. Это не ответ на вопрос о том, где будет размещен двигатель, куда вставляются батарейки, как подключается электропроводка. Вот тут-то и вмешалась моя команда. У нас есть этот потрясающий дизайн и некоторая первоначальная инженерная проверка, которая создала макет. Давайте создадим здесь реальный прототип. Именно так мы и заставляли молчать наши команды.

Еще один пример из моей собственной компании: все это было сделано для того, чтобы доносить благотворительность до как можно большего числа людей. Одним из таких способов благотворительности было создание мобильного приложения, в котором вы могли бы пожертвовать на любое дело, которое вас интересует. Это может быть чья-то собственная кампания, которой нужна помощь, или, например, благотворительная или некоммерческая организация, которая делает большую работу. Возможность пользоваться своим телефоном, а не заходить на какой-нибудь паршивый веб-сайт, было тем, чем мы все здесь занимались. То, что вы видите здесь, - это очень ранние каркасы. Просто в общих чертах: как все должно быть, когда вы можете сказать: «Я не великий чертежник». Это очень уродливый каркас, но в этом-то все и дело. В конце концов, вы переходите к чему–то вроде макета, и это дает вам гораздо лучшее представление о том, как может выглядеть приложение, как вы можете взаимодействовать с ним - конкретно о том, что пользователь собирается увидеть и пощупать. И, конечно же, прототип определенно скоро появится, поэтому, если вы будете следить за нами на нашем веб-сайте, вы увидите, когда выйдет этап прототипа.

Теперь поговорим о продукте, что на самом деле важно. Я думаю, что действительно редко затрагивается, - это все остальное, что входит в «уравнение» запуска продукта. Можно выделить три основные области, на которых стоит сосредоточиться. Первое - это ваша GTM (Go-To-Market Стратегия). И здесь возникает вопрос, с точки зрения маркетинга, продаж и распространения: как вы можете проводить эксперименты, чтобы проверить, как выглядит рынок для продукта, который вы создаете. Я разделяю маркетинг, продажи и распространение следующим образом:
маркетинг – как люди узнают о вас,
продажи – как вы получаете их от открытия до конверсии и получения денег в руки,
распространение – как вы доставляете им продукт.
Во многих случаях для программного обеспечения это на самом деле довольно простое наивное решение. Обычно вы можете отправлять рекламные объявления, передавать информацию из уст в уста, привлекать потенциальных покупателей. Это и есть маркетинговая часть. Продажи обычно происходят, когда ваш продукт покупают в App Store, или когда на вашем веб-сайте покупают премиум-версии. Конечно, в аппаратном обеспечении все сложнее. В Тесла у нас очень много людей, работающих над великолепными рендерами и потрясающим запуском продукта. Я уверен, что видео с кибер-грузовиком в 2019 году видели и в Европе. Заниматься распространением также достаточно тяжело. Поэтому мы действительно думаем о том, как выглядит минимальный рынок, который нам нужно протестировать, чтобы понять, имеет ли смысл то, что мы создаем. Например, если вы знаете что-то об истории Тесла, мы обычно начинаем запускать наши автомобили только в Калифорнии. Таким образом, мы понимаем, что людям явно нравится модель 3 больше, чем модель S. Именно тогда мы начинаем настраиваться на то, чего хочет рынок. На самом деле, очень важно придерживаться GTM-стратегии.

Роль команды также недооценивают. За большую часть своей работы, особенно в Тесла, я понял, что вам не нужно столько людей, сколько вы думаете, чтобы поддерживать двигатель в рабочем состоянии и доставлять продукт. Чаще всего я приходил к такому выводу, что нет смысла просить к себе в команду инженера-механика, инженера-электрика, или, если вы занимаетесь программным обеспечением, специалиста по контролю качества, дизайнера продукта, разработчика. Здесь больше дело в наборе навыков, и реальность такова, что хорошие инженеры будут все больше цениться в будущем, особенно по мере того, как инструменты разработки становятся все лучше и лучше. Инженер - это не просто инженер по интерфейсу: теперь он также может выполнять серверную часть благодаря понятным там инструментам. Или они также могут начать заниматься дизайном продукта, потому что они постепенно знакомятся и понимают возможности программного обеспечения, которое они создают. Поэтому я больше смотрю на навыки и тем самым нахожу наименьшее количество людей, которые обладают всеми навыками, необходимыми для доставки имеющегося продукта.
Я думаю, что действительно важно для третьего заключительного фактора реализации минимально жизнеспособной программы, так это то, как вы поддерживаете низкие капитальные затраты. Накладные расходы - это о том, что если вы хотите проводить много экспериментов одновременно и часто, то действительно важно найти способ сделать так, чтобы это не было финансовым бременем для вашей организации.

Например, в Тесла многие наши инженеры будут примерно 70-80 процентов времени заниматься проектированием и производством наших автомобилей, что будет приносить нам деньги сегодня, здесь и сейчас. Так что мы действительно сосредоточены на том, чтобы быть уверенными, что зарабатываем деньги. Но в то же время те же самые люди тратят 20-30% своего времени на экспериментальные проекты, которые публике еще предстоит увидеть. И поэтому поиск чего-то нового не требует посвящения совершенно новой команды, или новой лаборатории, или нового здания исключительно для исследования продукта. Я думаю, это ценно.

Итак, сейчас вы создаете продукт, вы его отправляете, и у вас есть системы, готовые к его отправке. Вопрос здесь в том, откуда вы знаете, что то, что вы там делаете, имеет смысл. И здесь есть три простых правила, которым стоит следовать с точки зрения оценки продукта, который вы запустили.

Первый самый важный из них заключается в том, что вы хотите иметь некоторый набор ключевых показателей эффективности. Я думаю, что ключевые показатели эффективности часто обсуждаются, но очень туманно: многие люди на самом деле не знают, что такое ключевые показатели эффективности. Показатель истинного успеха трудно найти. Второе правило здесь заключается в том, чтобы избегать метрики тщеславия. Есть много цифр, которые могут быть правильными, но не могут соотноситься с каким-либо реальным изучением вашего бизнеса. Таким образом, возвращаясь к концепции проверенного обучения, метрика тщеславия может увеличиваться с течением времени, но при этом ввести вас в заблуждение. И, наконец, о том, чему я научился на собственном горьком опыте при доставке товаров, но я думаю, что Тесла проделывает невероятно большую работу в этом направлении. Я говорю о желании записывать данные на каждом этапе пути. Очень часто я работал с командами инженеров, где мы были настолько сосредоточены на создании самого продукта, что забывали о датчиках, необходимых для регистрации того, работает этот продукт или нет. На самом деле часть процесса MVP, помимо цикла разработки каркаса, макета и прототипа, заключается в том, как я размещаю нужные датчики, чтобы узнать то, что мне нужно узнать.
Что касается определения ключевых показателей эффективности, то лучший совет, который я когда-либо получал, заключается в том, что здесь не место для творчества. Ключевые показатели эффективности – это способ оценить, насколько ваш бизнес отличается от бизнеса конкурента и у кого из вас получается лучше. На самом деле существует четыре основных блока, по которым вы можете выбрать тип КПЭ. Для большинства компаний выручка, будь то ежемесячный или годовой доход, что угодно, – может быть отличным показателем. Если у вас есть платежеспособные клиенты, у вас есть бизнес (по сути, это и есть стартап), и это отлично. Если ваш продукт социальный или зависит от количества времени, проведенного на платформе, то ваши ежемесячные, ежедневные, еженедельные активные пользователи являются невероятно важным показателем. Если вы занимаетесь чем–то большим на предприятии – если вы занимаетесь бизнесом B2B, - кого волнует, насколько активны ваши пользователи? Важно то, раскрываете ли вы свое имя, заключаете ли контракты, есть ли у вас письма о намерениях, переходят ли люди с пилотной программы на платную программу – это своего рода корпоративный мир. И, конечно, если вы работаете над какими–то глубокими технологиями: биотехнологическими инновациями, аэрокосмической промышленностью – многими открытиями, если вы их достигнете, вы откроете огромный потенциал дохода, совершенно новый рынок; для этого и есть индивидуальный подход, с помощью которого вы хотите определить технические этапы. Но я думаю, что главное, что здесь нужно помнить, - это не проявлять здесь креативности – не в этом смысл установления КПЭ.

Это было о первом главном факторе. Я хотел бы рассмотреть второй фактор с точки зрения того, что у вас будет один истинный показатель, который покажет, функционирует ли ваша организация, или ваша команда, или этот продукт так, как вы планировали. Но есть много вторичных или, возможно, даже третичных показателей, которые также действительно важны. И это то, что на самом деле управляет тем, что вы делаете изо дня в день: примером является то, что у меня здесь есть на оборудовании автопилота. Конечно, наша цель здесь - обеспечить полное самоуправление. Мы хотим, чтобы кто угодно мог доехать из пункта А в пункт Б, что бы это ни значило. Это действительно наша путеводная звезда – мы хотим проехать как можно больше миль без какого-либо расцепления. Это доказывает, что наше оборудование работает отлично и что у нас отличное взаимодействие с нашим программным обеспечением. Но я не могу просыпаться каждое утро и руководить командой так: «А давайте увеличим количество миль, пройденных без отрыва». Что касается механической сборки материалов, то шаги, которые приводят нас к этому, могут быть следующими: снижаем ли мы стоимость материалов на транспортное средство, можем ли мы достичь экономии за счет навыков с помощью нашего оборудования, чтобы мы могли проехать больше миль. Если мы снизим стоимость нашего автомобиля, наш товар захочет больше клиентов. Таким образом, мы снижаем стоимость нашей производственной спецификации каждый божий день.
Вторая причина заключается в том, что мы сокращаем наше время такта. Время такта - это технологический термин, обозначающий (например, когда деталь поступает на производственную линию и когда эта деталь готова двигаться дальше), как мы минимизируем это количество времени, что повышает производительность заводов, что увеличивает количество транспортных средств на дороге, что увеличивает количество пройденных миль.

Наконец, мы думаем о приобретаемых полных пакетах для самостоятельного вождения. Я полагаю, что сейчас цену повысили на 10 000 долларов США, а это довольно высокая цена. Это важный показатель, на который следует обратить внимание, который показывает, верят ли клиенты в то, что мы создаем, верят ли они, что мы действительно собираемся получить полное автономное вождение, верят ли они, что поставляемое оборудование способно к полному автономному вождению. Все это действительно важно для достижения основных ключевых показателей эффективности, на которые мы обращаем внимание. Одно краткое замечание, поскольку большая часть моего опыта связана с теорией управления: мне действительно нравится думать о стадии измерения как о полном выполнении управления замкнутым контуром, которое контролирует инженеров. Это диаграмма номер один в учебнике по теории управления. Мне не стоит подробно останавливаться на этом, но самая важная часть всей этой схемы - это датчик. Я думаю, что очень многим стартапам не хватает датчика, и при создании наших продуктов в течение последних четырех лет в разных организациях мы очень серьезно задумывались о том, где находится датчик и правильно ли он подобран.

Наконец, я хочу немного глубже погрузиться в следующее: когда вы создали продукт, вы знаете, что измерять, вы получили результаты измерений – что вы делаете с этими знаниями? Я думаю, что во многих случаях, когда вы выберете правильные датчики, вы гораздо лучше поймете, добились вы успеха или нет. Но одна замечательная вещь, которую мне нравится использовать, - это что-то типа матрицы ошибок, которую используют многие исследователи машинного обучения. Существует множество различных методов машинного обучения, и концепция здесь заключается в том, что у вас есть ваши прогнозируемые и фактические значения. Это моя гипотеза, и это произошло на самом деле. И действительно важно понять, являетесь ли вы истинно-положительным, ложноположительным, ложноотрицательным или истинно-отрицательным. Действительно опасно иметь сбои или ложноотрицательные результаты, которые заключаются в том, что, возможно, продукт не достиг критической точки зрелости, или набора функций, или качества, или бренда, чтобы дать вам необходимый тип обучения, чтобы увидеть какие-либо реальные сигналы. Существуют замечательные ресурсы, которые рассказывают о великих компаниях, которые рассматривают неудачные патенты или неудачные предприятия. Даже в Facebook начинали кто-то из Гарварда, и, скорее всего, они не наблюдали за MySpace. Но, безусловно, MySpace был бы отличным примером социальной сети, которая не смогла добиться высокой вирусности, найти бизнес-модель и, в конечном счете, масштабировать предыдущие социальные сети. Способность определять сбои – это то, на чем мне нравится останавливаться, и, конечно, у остальных есть свои собственные идеи.
Последняя мысль, на которой я остановлюсь: когда мы заканчиваем измерение сборки, изучаем цикл обратной связи, мне нравится думать о чем-либо с точки зрения взлетно-посадочной полосы. Но я думаю, что здесь действительно важны время и сила воли команды. Я бы предпочел создать организацию, в которой мы проводим множество экспериментов каждый день или каждую неделю, вместо того, чтобы создавать масштабные запуски продуктов, которые могут как увенчаться успехом, так и с треском провалиться.

Я думаю, что большая часть популярных технологий показывает, что самые большие продукты в мире… Взять, например, Стива Джобса в тот день, когда он анонсировал Iphone: мир был в полном восторге. Но я думаю, что реальность такова, что такое случается не так часто, как нам хотелось бы. Если бы я спросил кого-нибудь здесь, помните ли вы первый день запуска Google, вы, вероятно, не ответите на этот вопрос сразу же. И это потому, что люди не должны быть причастны к большому мега-запуску. Это действительно должно быть то, как мы постепенно совершенствуемся, что мы делаем, чтобы в конечном итоге добиться экспоненциального роста нашего бизнеса. И поэтому я думаю о взлетно-посадочной полосе в этом ключе, а именно о том, сколько еще экспериментов мы можем провести.

Это было все про проверенное обучение. Я хочу затронуть концепцию инновационного управления, которая очень интересна. Отличной концепцией является отделение ваших художников от ваших солдат. Итак, концепция такова: у вас есть ваши художники – люди, которые рисуют будущее, которые думают о том, как будет выглядеть бизнес через 10, 20, 30 лет, а также у вас есть солдаты – те, кто зарабатывает деньги сегодня. И первые, и вторые должны поддерживаться по-своему. Я думаю, здесь действительно важно то, что они процветают в очень разных системах. Если вы скажете солдату: «Эй, зарабатывай деньги в любое время», - это не очень хороший способ для солдата, это не очень хорошо для команды, которая создана для того, чтобы поставлять реальные продукты и зарабатывать реальные деньги для бизнеса. Если бы вы точно так же сказали художнику: «Эй, мне нужно, чтобы ты генерировал три потрясающие идеи в час», - это просто не так работает. В Тесла то, как мы управляем нашей производственной командой, над которой я раньше работал, и то, как работает студия дизайна, – это просто два совершенно разных мира. И относится к ним по-разному действительно важно. Но я бы добавил еще кое-что: хотя вы относитесь к ним по-разному, чтобы одна команда могла сосредоточиться на разработке будущего продукта, а другая на том, чтобы зарабатывать деньги для компании прямо сейчас, как лидер, вы действительно должны любить их одинаково. Если вы предпочтете кого-то из них, у вас либо сейчас будет потрясающий бизнес, и в конечном итоге вы не сможете внедрять инновации, либо вы не будете зарабатывать никаких денег и просто потеряете себя в серии H, как это случается с некоторыми компаниями.

Еще одна замечательная концепция - это управление передачей информации, а не технологией. Существует невероятная книга под названием «Loonshots» Сафи Бэколла, в которой рассказывается об этой концепции динамического равновесия. И это классный фреймворк, потому что он говорит о том, что цель руководителей инженерных организаций не в том, чтобы управлять изо дня в день. Мы действительно должны доверять нашим инженерам и доверять нашим менеджерам – руководителям наших проектов. Наша цель здесь – управлять балансом и обмениваться идеями от: «Эй, художник, команда дизайнеров создала будущий продукт, который мы хотим показать солдатам, чтобы попытаться понять, сможем ли мы извлечь из этого реальные деньги». И на самом деле управление этой переадресацией – это тот момент, на котором нужно сосредоточиться.

Я хочу закончить это выступление, рассказав о том, какие инструменты мне нравится использовать во многих командах, которые я создаю. Одно краткое замечание: я действительно виноват в этом, как и, наверное, каждый руководитель проекта или генеральный директор. Я говорю о том, что мы думаем об инструментах как о целях, а не о средствах. Оснащение – это средство, а не цель. Цель здесь не в том, чтобы иметь самый привлекательный инструмент – цель здесь в том, чтобы повысить производительность команды.

И я думаю, что концентрирование своего внимания на этом очень ясно показывает, что делает инструмент хорошим, а что делает его плохим. Не потому, что у него больше возможностей, не потому, что он лучше других или дешевле, а действительно ли он широко используется всеми, повышает ли он производительность команды. И то, как мне нравится думать о невероятно переполненном пространстве производительности, где вы могли бы использовать множество программ для управления проектами повсюду – это Occam – язык параллельного программирования. Это самое простое решение, которое, как правило, является правильным. Вы будете удивлены, насколько все просто.

И мне нравится думать об этом также с точки зрения того, как я нахожу правильный инструмент для руководства проектом. Сначала вы выполняете тяжелую, утомительную работу, вы чувствуете боль своей организации, вы чувствуете боль процесса, и чаще всего вы обнаруживаете, что к вам внезапно приходит решение. Вы увидите, что на самом деле есть способы сделать что-то лучше, если это займет шесть часов вашего рабочего дня. Я пришел к выводу, что обычно преждевременная оптимизация направляет вас в неправильном направлении, нежели в правильном. Когда вы также чувствуете все неприятные моменты и выполняете утомительную работу по какому-то процессу, который собираетесь автоматизировать в будущем, вы можете понять, действительно ли это помогает вам или вы тратите больше времени на то, чтобы возиться с инструментом, нежели инструмент работает на вас.
Сейчас расскажу о некоторых инструментах, которые я сам люблю использовать с точки зрения управления проектами. “KANBAN” отлично подходит для гибкой разработки продуктов. В Тесла мы используем «jira» – я ненавижу «jira». Для моих компаний мы использовали в основном «notion», а также немного «trello». И я обнаружил, что они, как правило, легче и действительно хорошо подходят для быстрого скачка продукта и, как правило, программного обеспечения. GANTT тоже супер: мы перепробовали кучу разных проектов Microsoft и кучу разных вещей с Тесла, и мы обнаружили, что диаграммы Ганта в Excel делают именно то, что нам нужно. Они подчеркивают ключевые зависимости: мы можем рисовать стрелки, и это чистый лист для нас, чтобы делать все, что мы хотим. Что было наиболее трансформирующим, так это контрольный список перед тем, как мы запустили многомиллионный инструмент в Тесла, скажем, для корпуса или конкретной печатной платы, мы обычно создаем эти предполетные контрольные списки, которые просты, но тщательны. И вопрос здесь в том, достаточно ли у нас проверок в этом контрольном списке, чтобы дать нам уверенность в том, что мы готовы к полету. Такое простое иногда бывает действительно эффективно. С точки зрения кода, здесь так много замечательных инструментов. « JEST+LINT» хорошие инструменты с точки зрения поддержания чистоты кода при его отправке, в отличие от абсурдно длинных обзоров кода. LINT помогает нам отправлять товары намного быстрее в “Seed” прямо сейчас. Лично я большой любитель интегрированной среды разработки (IDE). Я не знаю, как использовать передачу сообщений, независимую от поставщиков (VIM), и я горжусь этим. Мы используем «VSCode», потому что интеграция машинописного текста там абсолютно невероятна.

И я надеюсь, что из этого выступления можно вывести несколько действительно хороших фреймворков, используя которые можно понять, как стартапы создают технологии. Но на самом деле важно то, как вы создаете цикл обратной связи в построении инженерной организации, как вы по-разному относитесь к вашим работникам, которые зарабатывают деньги сегодня и которые дадут вам огромный новый рынок в будущем, и, наконец, как вы объединяете это в максимально простом инструменте, который широко используется всеми в организации. И на этом я хочу сказать большое спасибо. Если у нас есть время на вопросы, я с радостью отвечу на них.

- Спасибо. У нас есть к вам пара вопросов: один из них касается вашей личной мотивации. Сталкивались ли вы с такими сложными препятствиями во время работы над стартапами, когда вы уже думали: «Я сдаюсь, ничего не получится»?

- Безусловно. Моим первым настоящим стартапом был “V-hacks”. И мы столкнулись с негативными отзывами в прессе на раннем этапе, когда мы приглашали в наш стартап только людей из ведущих университетов США. В основном мы приглашали людей из Гарварда, Стэнфорда, Массачусетского технологического института и Калифорнийского университета в Беркли. Это была действительно плохая идея, и на раннем этапе мы получили плохую рекламу, потому что мы не понимали, насколько недоступной и нереальной была наша миссия. И мы были на грани того, чтобы сказать: «Вау, мы уже замарали свое имя, с этого момента пути назад нет”. Я думаю, что нам очень помогло то, что мы поняли, что это действительно худшее, что может случиться. Наши имена здесь полностью запятнаны, мы просто полностью обесценились. Я думаю, что ответ был отрицательным, и очень быстро мы смогли придумать стратегию выхода из этого положения. В конце концов, мы получили несколько потрясающих статей в Wired, в TechCrunch, в the Atlantic и BBC, что снова повысило наш авторитет. Но, безусловно, был момент, когда мы думали, что запятнали свое имя, и, возможно, было бы просто лучше спокойно покончить с этим. Но когда мы поняли, что это еще не конец (и это не обязательно должно быть концом, если только мы не решим, что это конец), нам это правда помогло продвинуться вперед.

- Спасибо, что поделились своими мыслями. И у нас есть еще один вопрос. Как избежать выгорания в таких напряженных рабочих условиях и как вы решали проблемы с управлением временем?

- У меня пока нет хорошего ответа на этот вопрос. И я думаю, нам нужно чувствовать себя спокойнее и комфортнее, говоря, что мы чего-то не знаем. Я определенно очень легко становлюсь жертвой эмоционального выгорания. В Тесла мы работали бы очень много часов, чтобы вывести продукт за пределы производства и добиться успеха. И я думаю, что такова природа каждого стартапа. Один из способов, которым я справляюсь с эмоциональным выгоранием, заключается в том, что я спрашиваю себя, стоит ли это того, есть ли какая-то миссия или что-то внутри меня, что делает все это стоящим того. И если это не так, если я не могу понять, почему я здесь сегодня, тогда я, как правило, сам становлюсь незаинтересованным и в конечном итоге покидаю команду, или работу, или проект, над которым мы работаем. Но на самом деле я думаю, что это то, где каждый находит что-то для себя. Мы все действительно невероятно умные люди, которые могут взяться за массу замечательных проектов и могут делать крутые вещи в мире, но как вы поддерживаете этот баланс между тем, чтобы быть новатором, быть лидером, делать крутые вещи и оставаться на плаву в своих собственных мыслях? Я думаю, что это постоянная борьба, которая делает все это забавным.

Больше полезных статей в рассылке

Подписка в один клик, никакого спама
Наши контакты
E-mail: info@mymonday.by

Тел.: +375 29 5767723